一、組織等級體系的形成

社會化大生產客觀要求有效的組織，由于構成系統的不同要素是存在差異的，各要素所具備的內質也不可能發揮完全的功能，因此，組織層次或者說等級體系是組織有效性的必然選擇。組織規模的擴張客觀上也促發了等級體系的產生。等級體系促進了系統的控制職能，同時，也使組織內部人員進行了分工，組織體系也形成了由高層管理到基層操作的類似于“金字塔”式的分工模式。這種模式不僅使企業整體呈現出金字塔式的分工方法，而且不同部門內部也呈現出高、中、低的“塔形”分布，由于職能分工的關系，每一個人的工作雖然具有特殊性，但可以將工作性質區分為“管理性”和“操作性”兩大類。此時的一個重要轉變是企業一部分人專門從事管理工作，他們從直接對物的管理而脫離出來，通過對人的管理從而達到間接對“物”的管理，這對先前依靠技術起家而“直接從事價值創造”的成員而言，其角色轉變為通過依托對人的管理而“間接創造價值”，這是一個“質變”。對他們而言，工作對象的轉變相應要求在原先“缺乏人性化”的管理方式中“添加”更多的“人文東西”，這就需要利用企業的“意識形態”或者說文化對人力資源進行有效整合。
 

二、影響組織等級體系形成的因素
組織層次或者說等級體系的產生是管理的客觀要求，但是，真正形成有效的等級體系也并非易事?，F實中，以下諸多因素制約了組織層次或者等級體系的形成。

1.企業的內部機制
如果企業不是一個完全意義上的“現代企業制度”，也就是說，企業經營者即總經理沒有完全的經營權，其下屬管理人員就難免存在與企業股東的業務合作關系，這種與大股東的“業緣關系”會為其所利用，從而以此作為對經理或直接上級的“討價還價的資本”，使管理者管理職能“缺失”，無法產生實際意義上的等級體系。

2.分工方式不合理
由于分工方式的不合理，關系企業生存或者發展的核心業務集中在單個人手中，個人利用其對企業穩定性的影響力，對直接上級、企業業主或總經理等產生“要挾”。

3.管理人員的專業素質以及個人影響力與所賦予的職權不匹配
管理人員不僅應該對所轄范圍的專業性有深入了解，同時，還須具備對人力資源的運作能力，以及宏觀層面上的戰略能力。企業創業伊始至今，其規模擴張未必具有這種“前瞻性”，即通過充實高素質人力資源，提升管理人員知識層次等方法支持組織的發展。大多企業由于機制的問題，一味追求低成本和穩定性的既得利益，不希望對企業人力資源政策進行調整，以適應規模擴張對人力資源改善的客觀要求。從而，即使“硬性”營造企業的等級體系，也無法使等級鏈的中上層人員具備對其直接下級的宏觀控制能力。

4.高層管理人員的素質和理念
許多高層管理人員為追求低成本，而過于簡單地將“低成本”歸根于“人員的滿負荷”，這種觀念直接的結果是促使中層管理人員也投入到具體事務中去，從而不能有效形成組織層次。中層管理人員由于受到這種高層理念的影響，而視事務性工作為有效工作，忽略“管理工作是間接創造價值”這種潛在的效率準則。

5.企業缺乏有效的權力體系
企業如果沒有權力體系，那么就不能使其管理人員具備有效的權利依托，而無法控制其直接下屬，同時，也使制度規范缺乏運作基礎，直接產生管理職能的缺失。

6.企業缺乏足夠的資源

等級制度是以賦予管理人員一定的權力資源為先決條件的，這種權力資源不僅僅只是無形的“授權”，還需要相應的物質資源的支持，高層決策人員應努力為下屬管理人員“貼上權力的標簽”，比如，辦公環境的獨立性，獲得信息的“完全權力”，以及保持與直接下級、同級管理者信息的不對稱性等，如果企業無法為管理者提供與其職能相匹配的權力資源，就難以使管理者具備與其職責范圍相稱的權力結構，而不能產生等級體系。
 

三、企業文化的客觀存在以及等級體系的依托

管理層次是以“層級性”以及對“人”的控制為表現特征的，管理的“人文性”也因此會表現出來，某種意義上講，企業的“人文環境”是等級體系運作的結果，同時也是等級體系運作的依托。這種人文環境就是企業文化的表現形式。由于組織層次的產生是系統運作的必然選擇，企業文化的產生就是客觀必然的結果。管理者通過“對人的控制”而維護等級體系的存在時，文化的整合作用就必不可少，這與政治體系中意識形態的作用有“異曲同工”之妙。

中國幾千年封建社會的歷史說明了文化對于人力資源的整合作用，在信息手段極其落后的時代，中國對于廣闊疆域的控制就必須依靠更多人文的東西，我們看到中國封建統治者對于文學、哲學等人文學科給予了尤其的偏愛與注重。對于企業也有類似的規律，在企業規模擴張的時期，對于不同的職能及業務部門、不同地理區域的分支機構的管理，利用“文化”作為輔助性的“管理工具”是企業高層決策者的必然選擇。與政治所對應的，企業需要有組織獨特的哲學、藝術、制度以及有關的傳播方式，這既是企業文化的基本要素，也是企業文化的表現形式。等級體系所內在要求的權力體系、中高層管理者素質，企業內部資源的配置方式直接決定企業文化運作水平。

我們從一般的教科書上知道，企業最高決策者或者經營者固有的價值觀、行為方式決定了企業文化，這說明企業文  化是不以人的意志為轉移的，最高決策者在心理與地理上與不同層級人員的距離決定了其必須借助“文化”對企業成員產生影響，只是在性質上有“積極”和“消極”之分，企業文化作用方式的“多元性”在不同時期、不同傳播途徑都會對其傳播產生影響。最優秀的管理者也難免會在特定的時候有消極行為，這種消極影響會因“企業政治”而被不良用心的下屬所利用，從而產生消極的“文化”。這也從一個側面反映出，組織層次對文化的傳播是至關重要的，組織層次或等級體系是企業文化傳播的物質載體，等級體系既可以作為決策者價值觀、行為方式傳播的依托，也可以曲解甚至自行營造獨特的文化氛圍，在此，決策者的領導能力是有效支持等級體系的先決條件。

我們看到許多企業業主和決策者，在組織成長過程中越來越重視企業文化的營造與宣傳，但是，如果只通過CI策劃或者進行表面意義上的“意識形態”說教式的灌輸則終究導致企業的“形式主義”，企業文化的營造絕對不僅僅是企劃部門或者公關部門的事，企業文化體系是全面的和多方位的，其影響范圍也應有一定的社會性，而不僅僅是客戶、股東或組織成員，積極的企業文化的產生、傳播是一個緩慢的，系統的過程，不是一蹴而就的。