從操作過程來看，流程圖繪制高手是流程梳理工作中的主力，于是畫流程圖、寫流程文件成了流程管理專職人員的主要工作，他們投入了大量精力將現有的業務以流程圖的形式呈現出來，并著力追求流程圖的美觀、規范與統一;

從梳理成果來看，流程梳理工作往往采取集中殲滅戰的方式，將公司主要流程在幾個月內全部完成梳理。當企業管理者看著企業復雜的操作被提煉成一個個看得見、摸得著，專業規范的流程圖時，企業會感覺到流程咨詢的價值，增強踏實感。

隨著時間的推移，企業會發現即使流程梳理進展狀況令人滿意，但一推漂亮的流程梳理成果——流程文件并不能立即直接給企業帶來價值：流程得不到有效執行、管理問題依然存在，經營業務與管理效率都不能得到改善。

在從事流程管理咨詢及企業推行流程管理工作的時候，管理咨詢師經常會遇到中高層人員這樣的評價：“流程管理要幫助我把操作性崗位工作程序實現規范化。”這種對于流程管理——操作型崗位工作適用的定位影響了一批企業的領導的認知，流程管理工作還被與制度管理劃上了等號。由于入不了領導眼，導致流程管理工作的境況就會與許多企業的ISO9000質量管理體系差不多：在初始建設期熱情高漲，各級人員重視度高，幾年后就淪落為了文件管理等雞肋型工作。

流程管理人員不能簡單地將流程與流程圖畫上等號，需要從流程圖管理提升到價值導向的流程管理，價值導向的流程管理成功的關鍵在于：
1.正確把握流程的本質;
2.建立一種流程視角的管理方式。  

如果公司內對流程本質的認識達成了共識，那么流程管理就已經成功了一半。流程圖是流程的表現形式，流程本質才是流程的靈魂。沒有反應流程本質的流程圖其實就是行尸走肉，是毫無價值的無效工作，它會破壞企業的價值。把握流程的本質之后，企業可以根據內外部環境設計出適宜的流程圖、流程管理文件。那么流程的本質是什么呢?哈默說：“人們看到的流程圖，往往認為流程是一個個流程活動的流轉，而作為一個專業的流程管理管理咨詢師，就應當時刻思考，這個流程有價值嗎?它的價值是什么?流程中的每一個活動是否都指向這個價值?”

以管控類審批流程為例，相當一部分企業審批流程的過程是這樣的：

A崗位申請——B崗位審核——C崗位會審——D/E/F等崗位審批

在與咨詢公司的溝通中，企業雖然能夠在流程圖里看到崗位的流轉順序，但卻看不出這些人員究竟在做什么?為公司創造了什么價值?在給企業提供流程梳理咨詢服務時，管理咨詢師應該在畫流程圖之前做的第一件事情就是要求企業把流程本質、價值想清楚。當企業開始用價值導向的流程梳理方法時，通常會發生以下改變：

1.發現原來很多流程存在價值不清晰的問題，繼而做很多目的不明確的工作。從某種意義上來說，這些都是可疑的工作內容。在一次企業內部流程管理培訓中，我曾追問一位學員，其所負責的立項審批流程的價值是什么，他思考半天回答道：“流程的價值在于，不走立項審批流程，這件事情就辦不了，流程就會走不下去。”

2.發現原來的流程設計偏離了價值方向，真正體現流程價值的活動缺失或關注度不足，不增值活動一大堆。某企業進行流程梳理咨詢服務時，其薪酬發放的審批流程多達十多個審批環節，但HR對于這些環節的流程價值的解釋竟是：“保證薪酬數據的準確性。”試想如果僅僅是為了確保數據準確性的目的，是否需要這么多環節參與嗎?需要每個高層領導都進行審批嗎?

3.從原來為寫流程文件而寫流程文件到關注流程文件的價值導向。企業在跨組織部門流程梳理的時候，梳理團隊成員經常會把流程的價值是什么?每一個流程活動價值是什么?這些問題掛在嘴上。在對這些流程活動價值不斷自檢下，很多不合理的任務就能陸續被清除出去。

4.企業提升了跨部門協調的能力。原來企業跨部門出現分歧的時候，采取的辦法包括：(1)找上級領導協調，誰聲音大聽誰的;(2)不對話，惹不起咱躲得起;(3)寸土地必爭，針鋒相對，不歡而散。

而那些長袖善舞，個人影響力強的人往往能夠有效解決跨部門爭端。在導入增值流程理念之后，跨部門爭端就變得容易解決了。我曾經為某企業設計了導向流程評審會機制，將跨部門問題放在流程評審會上協調，把協調的方式從部門導向轉變為增值導向。在流程評審會之前，我們首先會讓企業了解到：流程是公司的，流程價值也是企業的價值，這一點共同認知的達成可以幫助企業不同部門的思維方向從對立轉變為平行。

在跨部門流程爭端時，我們常常采用的協調句式包括“本流程的價值是什么?A方案的目的是什么?B方案的目的是什么?哪個方案更有利于實現流程的價值?”所以從中可以看出把握流程的本質之后，流程管理的重點既不在流程圖，也不在于通過操作程序實現簡單的規范化：寫你所做，將現狀業務固化到流程里。管理要求流程關注價值，要求能夠直指四類關鍵客戶：顧客、股東、合作伙伴、員工的價值，能夠向上對接公司的戰略，向外對接客戶的需求。流程文件不僅僅是規范，而要求戰略導向及最優化設計，即減少甚至消除不增值環節，強化增值環節。

流程管理成功的另一個關鍵因素在于建立一種流程視角的管理方式，通過建立一個水平的流程視角，圍繞著為客戶創造價值的流程鏈條，我們去重新思考應當采取怎樣的管理方式，此時流程管理方法就不再限于流程本身，可以擴散到管理的其它方面，簡單而言，基于有利于端到端業務流程為客戶增值的視角，去思考相關管理如何調整適應?

我認為流程管理從狹義的“對流程的管理”轉化為“以流程為中心的管理”。狹義的流程管理理念會導向流程管理發揮空間非常有限，現實中的很多企業流程管理部門會逐漸淪落為文件管理、跨部門問題解決角色，很難與企業其他部門協同起來，流程管理成效非常有限。

基于端到端流程視角，對企業的戰略管理、組織管理、管控授權、人力資源管理、IT管理等方面都會提出改進要求。歸納變化如下：

基于流程的戰略規劃：關注如何將戰略要求落實到核心的業務流程中，流程體現戰略導向，通過流程變革實現戰略轉型要求;

基于流程的組織設計：組織架構設計的時候關注支撐核心端到端流程運作要求，實現端到端業務流程組織職責的拉通，提升組織的協同效率，包括跨部門端到端流程組織，如流程所有者、流程管理委員會等;

基于流程的管控授權設計：管控模式設計重點關注集團管控流程價值創造，管控授權基于業務流程進行差異化設計，更好的平衡效率與風險;

基于流程的人力資源管理：增值導向和客戶導向的文化理念;流程管理任職資格管理;基于流程確定人員與能力匹配要求等;

基于流程的IT管理：基于流程架構的IT架構規劃，基于流程梳理與優化的IT系統建設等。

（作者：黃楠  版權所有，請勿轉載）