作為一個傳統的紡織印染企業，它的資源就是土地、廠房、設備、人力、能源和水，它的能力就是技術、管理和營銷等。而企業的目標就是實現組織內外資源及能力的有效整合和集成，進而提高組織快速響應能力，為顧客提供有效的產品或服務，最終為客戶創造價值。企業目標核心是以客戶為導向，怎樣理解以客戶為導向？就是要建立一種機制：能自覺的、自發的正確的去識別客戶需求，并把客戶需求翻譯成組織語言傳導到組織中每一個子系統，使每個子系統相互協調既關注個體目標又同時服務于整體目標——為客戶創造價值。

怎樣才能建立以客戶為導向的傳導機制呢？我認為照搬西方的管理模式很難適應我們的管理實際。目前我們的管理現狀是員工還沒有形成良好的職業規范，生產體系建設不夠完善，生產流程很長，考核的基礎數據不夠健全。面對這樣的局面我們在靠近市場的一線實施了一種以市場化運作，以契約精神為核心的‘承包制’考核機制，其他部門加強橫向和縱向的聯系為一線服務。我們把這樣的機制稱作：“倒三角的管理模式”。

更明確地說“倒三角的管理模式”就是把傳統的上小下大的集權控制的“金字塔”組織架構倒過來，第一階梯是生產和業務一線團隊，如各生產車間和各業務部，第二階梯是接近一線的職能團隊，如設備部、技術部、倉儲部、計劃部、質檢部、采購部，第三階梯是職能部門，如財務、行政、總經理。不僅如此，才能讓靠近客戶需求的第一階梯呼喚炮火的時候后方的第二、第三幾個層級的部門能精準的、主動的、及時的把炮火打到一線需要的地方？這就需要依賴各個層級的利益捆綁，目標協調一致，也就是需要尊重市場化，尊重契約精神的考核機制。

第一階梯：一線團隊的生產車間我們采取“承包制”。就是把生產流程按照工段劃分幾個單位來細分核算成本，通過信息化工具ERP每天準確地核算每個機臺甚至每個工人創造的價值，單位價值所耗用的能源、人工，物料成本，產生的異?？劭睢Ｈ绻跇藴史秶鷥染蜁?，如果超出標準就會虧損，標準就是通過長期的數據積累和市場化的公平競爭由公司同部門達成的契約，這種契約標準使組織中形成了無數個既能獨立運作又能相互協同隨意組合的管理細胞。細分核算單位就是有利于讓個體利益同公司的整體利益捆綁，激活個體的創新活力。公司的責任就是要建立游戲規則創造公平的競爭環境，出臺宏觀的調控措施，優化資源的合理配置。誰的創新能力強、誰的服務意識強，誰就得到的更多的資源支持，誰就會多盈利。

第二梯隊，第三梯隊都是服務一線的職能部門。他們的考核是把薪酬的大部分同一線的業績掛鉤。關鍵指標如產量、質量、安全同一線的運行狀況掛鉤。每月、每季度、每年度都要對職能部門的服務質量進行管理評審，由被服務的一線來對他們進行考核。目前我們正在開發一種考核軟件，準備把不能量化的打分工作做成一種類似游戲的形式來模擬體現真實的服務感受。希望通過信息化工具，通過不斷優化的考核過程和更精準的考核指標來激勵和捆綁職能團隊，目的就是要讓整個組織的力量‘利出一孔’為客戶創造價值。

倒三角管理模式的創新突破了傳統組織“金字塔”型的結構逐層匯報的弊端，激活了組織中每一個個體的主管創新活力，有利于組織內部資源配置，提高了用戶滿意度，使組織效率最大化。當然倒三角管理模式還有局限性，但一個組織要激發不斷創新的能力一定要找到更適合自己戰略實現的管理模式。在此過過程中及以后信息技術一定會發揮了巨大的作用，公司可以建立一個信息管理的平臺，不同員工之間、不同的團隊之間都可以進行相互間的交流和探討，由此促進團隊合作和信息共享。

任何事情都具有兩面性，當然一種創新的管理模式一定也有它不利的一面。在近幾年的實踐過程中我們的確遇到一些問題，首先是短期利益和長期利益的沖突。人的思維方式都是趨利避害的，在利益面前首先想到的是眼前的、自己的，而市場的邏輯是要利他的。要想適應市場的邏輯又盡量不損害自己的利益這就是我們所宣導的“追求理想順便賺錢”。

怎樣理解“追求理想順便賺錢”？首先就要通過長期的各種方式的引導，在組織中建立起一種服務客戶的文化，其次就是核算數據的積累要保證體現公平競爭，公平就是要純粹的市場化，就是要找到規律性的定價機制，對不穩定的、異常環節要先粗放一點然后再固化。

由于管理創新是一個動態的過程，以上我所分享的只是在生產型企業實踐管理工作中涉及車間管理的一小部分，但是管理的原則是一樣的，因為維系和提高顧客的滿意度、順暢和優化組織內部流程是未來組織努力的主要方向。希望這次分享能對大家有所啟發。