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B公司是一家多元化業務為一體的，緊密高效的工業自動化產品綜合服務商。公司創立時間不長，目前股東只有兩兄弟，比較單一。近兩年來，市場競爭加劇，公司為了吸引和留住優秀人才，決定對經營管理層實施股權激勵。

某醫療器械公司創立于1998年，注冊于某高新技術產業開發區，是一家高新技術企業。公司希望通過股權激勵來促進員工工作積極性，同時吸引和留住優秀人才。 碩智咨詢通過與企業溝通,達成了為該企業提供股權激勵咨詢服務。

客戶公司是一家高科技型非上市公司，為吸引和保留關鍵人才，進一步使高層管理人員的利益與股東的利益掛鉤，保證高層管理人員的決策符合股東的長遠利益，激勵他們為公司創造長期價值并追求公司的持續發展，公司高管層擬實施股權激勵計劃。

位于內地的某機械公司是一家傳統國有企業，公司的規模和技術處于國內領先地位，但由于經營不善，2000年公司被迫進行了破產重組，2002年，公司順利實現贏利，并取得了較快發展速度，到2004年底，公司員工1800多人，年銷售額5億多元，利潤3600萬元。但公司的組織架構依然停留在重組前的狀態，已經明顯不能適應公司戰略發展和內外部環境的變化。

某房地產公司是一家以建筑、房地產為主業的民營企業，年銷售額5億元左右，隨著市場的發展變化和公司業務比重的變化，公司對管理規范化的要求越來越高，在此背景下，公司希望通過對公司組織管理體系進行系統梳理優化，來達到提升企業管理水平的目的。

某浙江毛衣工廠一直保持著傳統的毛衣生產方式，采用的是“捆包式”作業；這種方式基本狀況是，將一件產品的生產過程分解成若干道工序，每道工序由一個或一批工人制作，在制品積壓嚴重，搬運浪費嚴重，生產的周期長，不良品這里一捆那里一堆，也沒有標識，導致大批量返工產品品質難以控制，同時整個車間這里一堆那里一筐擺放亂七八糟，車間現場的目視化效果較差。

某地產公司成立于20世紀90年代中期，經過多年的發展，逐步確定了以工業復合地產開發為主導，房地產代建業務為支撐，適當開展工業園區配套業務的發展格局。隨著企業房產開發項目的不斷增多，2015年，公司引入項目管理概念，并在項目實施階段以組建項目部組織監理方、各承包方投入項目實施，參與
現場管理，以推動項目進行。
　　該公司按照房產項目開發的過程設置了開發部、預算部、工程部、市場銷售部負責項目全過程開發的業務公司，設立了綜合部、財務部統管企業日常形成和財務工作，對業務部分進行支持和服務。企業目前同期運作有

某醫藥連鎖是江蘇省排名前5位的中型連鎖藥店，2006年由一家單店起家，4年發展到27家7個地區；2014年始，外來競爭對手進入領地，競爭加劇，贏利下降，為維持地位，確保生存合并原27家及新增9家共36家注冊成立了某醫藥連鎖有限公司，建立了配送中心，外聘內招了一批人組建起管理總部。但1年后，出現了成本奇高、效率低下、會議頻繁、失誤不斷、信息閉塞、政令不通等種種問題。

某知名地板制造企業經過十多年的艱苦打拼，近幾年的銷售形勢看漲，在國內地板生產行業擁有了一席之地，雖然該公司也十分地注重企業文化建設，并努力地倡導著“家”文化，但是因為缺乏基本的理念協調和有效的文化培育，企業文化的培育常常流于形式，致使在公司業務處于快速上升通道的同時，員工的流通率也居高不下，加上大量的代理商因為與公司本部之間缺少有效的價值共享，所以追求短期利益傾向十分明顯，給公司的可持續發展帶來極大的隱患。為此，公司高層希望通過強有力的企業文化建設，在公司股東、經理層、員工和經銷商之間形成一條牢固的、