項目問題

隨著集團規模的壯大，運營管理瓶頸日益凸顯，集中表現：外部環境復雜不確定因素多，運營周期長并行項目多系統風險高，運營管理系統性差缺乏整體統籌，管理粗放對活動的輸入、輸出及管件控制點缺乏有效監控，權職體系不明晰缺乏授權、高層成為管理瓶頸，管控重點和分級授權機制不明確，多次審批的監控機制形同虛設，部門之間 橫向溝通存在障礙，運營沒有測評、工作質量沒有保障等問題。

項目思路

碩智咨詢團隊通過訪談和分析，了解了公司未來3年的戰略目標、客戶的需求和高層的要求，通過公司運營問題收集和價值鏈分析，對公司現狀和目標有了初步的認識。發現所有問題的的癥結在于流程。于是，經過慎重討論，決定從流程結構入手，系統性的建立起橫向結構和縱向結構，先建立起流程的橫向結構和縱向結構，在橫向上基于PDCA管理循環，并滿足運營系統的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產品實現類流程以及監視測量類流程，覆蓋房地產價值鏈的全過程業務類流程，并配合相關的管理支持流程，縱向關系上體現了相關的層次（4層結構）及相互關聯關系，內部關系上反映了相關的接口關系。

流程設計的過程中，基于目標導向，所有流程都反映并支持公司核心價值觀。強調在房地產開發的全過程都需要以客戶為關注焦點，關注客戶、聚焦客戶，如在設計每個流程時都需要考慮哪些活動與客戶有關或者哪些活動與客戶有接觸界面，如何進行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關的活動都需要表達出來，并將客戶置于最前端，并且將客戶的評價作為衡量流程績效最重要的標準，通過客戶的評價來衡量產品的規劃設計、產品的工程質量、營銷服務及物業管理的流程績效，通過評價和反饋的信息改善流程本身的設計及流程的運行績效。

在流程的內容安排上，基于流程通常所關注的A（數量）、Q（質量）、C（成本）T（時效）、R（風險）幾類指標，強調這些指標的平衡。但根據房地產價值鏈的特點，在不同的流程所關注的重點有所區別，并價值鏈各環節的重點一致性。

所有流程強調指導性和可操作性，指導員工如何完成相關的工作，包括活動的步驟和方法，輸入輸出的要求，表述方式員工容易接受和執行，在追求流程本身簡單、高效的同時要確保流程運行的方法指引比較詳細，確保流程的執行效果。流程的可操作性包括四個方面：流程與現有資源相匹配、流程能夠低成本運行、流程中職責方法明確、流程的多路選擇。

項目成果

1. 明確了集團在內部管理中存在的主要短板和突破口，清晰了管理提升相關方案設計的出發點；

2. 夯實了公司的內部管理基礎；

3. 公司內部對流程認可度極大提升，對流程管理的認同率從50%已經上升到90%以上；

4.提高了整體運作效率，避免了可能的管理上的混亂，及管理的不一致性引起的管理效率的下降；

5. 標準化的運作管理保障了管理的一致性和可延續性，避免了依靠管理者經驗式管理（特別是項目經理）而可能造成的管理風險。

6. 流程價值流節點得到識別，關鍵節點有了評測方法，工作質量得到保障。