項目問題

1.人力資源管理基礎非常薄弱，部門職責不全面、重疊交叉多；業務流程描述不清晰；業務權限沒有進行界定；人力資源的開發處于“自發”狀態，培訓管理體系不健全；員工的職業化發展通道單一，；人力資源選拔的科學性差；缺少人力資源管理的基礎性制度等。

2.冗員現象嚴重：既有技術性冗員，也有結構性冗員，還有體制性冗員，冗員人數達160人左右，占全行總人數的15%。

 
3.行政管理方式上，特有的任命體系，制度缺乏理性，家長式管理，家庭式文化，責權利不清晰，指揮匯報鏈條不合理。

 
4.理念超前，行動滯后.高層接觸了很多先進的管理方式和管理理念，但應該怎么做，缺乏系統的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行動。

 
5.角色錯位：員工想著領導的事情，領導做著員工的事，人治色彩濃厚，不乏優秀的管理者，但職業經理人仍然缺乏；職業的專家隊伍更是缺乏。

  
6.沒有建立績效導向的文化，績效意識很淡薄，壓力得不到有效的傳遞；基于資歷的工資體系，工資沒有拉開差距，價值評價和價值分配缺乏激勵性和內部公平性。

項目思路

碩智咨詢組在診斷階段，通過高層、中層及基層管理者的大量訪談和組織員工座談會、設計問卷進行調研分析等方式，對企業存在的問題進行系統盤點，明確人力資源管理的內外環境、人力資源管理的基本框架、現有職能，以及目前存在的問題；針對問題，給出了項目組的解決方案和建議：

1.采用內生經驗的方式，由客戶和咨詢公司成立聯合的項目組、外圍組等方式，將階段性的項目內容，對客戶直接進行培訓，和客戶一起共同研討開發，通過培訓、交流的方式，將人力資源管理技術傳遞給企業，同時，通過思想、觀念的碰撞，培養一個真正理解新建的人力資源管理體系精神的團隊。

2.進行三個階段項目的設計。第一階段，完成“筑基”工程，建立合理的價值評價體系，完成崗位價值評估；設計績效評價體系和任職資格評價體系；建立關鍵職種的素質模型，完成客戶銀行戰略性人力資源規劃。第二階段，建立合理的價值分配體系，確立“激活就是財富”的思想，激發員工基于經濟的自我動機。第三階段，健全人力資源開發職能：完善員工培訓和技能提升體系，建立內部勞動力市場，發育銀行內部人力資源管理咨詢職能。最后，以“增量帶存量”的思路，解決銀行企業的冗員問題，為企業進一步發展和競爭減負；解決人力資源管理問題，建立銀行完善統一的人力資源管理運作平臺，為銀行的發展戰略建立人力資源競爭優勢。

項目成果

通過碩智咨詢團隊的努力，該銀行建立了科學的價值評價體系，幫助了人力資源部門實現了功能和角色的轉變，為人力資源部做好服務和內部咨詢工作，打下了良好基礎，從內部提升了市場競爭力。