什么是老路？

以我熟悉的鋼鐵行業為例，老路具有產品低端、生產粗放、技術落后、能耗高企、設備老化、管理混亂、營銷手段單一（要么依靠低價，要么憑借關系），服務能力欠缺，品牌意識匱乏，進入門檻不高，同質化競爭激烈等特點。因而，走在老路上的企業也可形象化為“三吃企業”：吃污染的飯、吃廉價勞動力的飯、吃資源的飯。
 

老路走不下去的原因何在？
 

根本原因在于老的經濟增長模式難以為繼，在于老路賴以生存的宏觀基礎沒了。皮之不存，毛將焉附？
還是以我熟悉的鋼鐵行業為例。
 

由于在老的經濟增長模式下，規模是主要的，效益是次要的；速度是主要的，質量是次要的；發展是主要的，公平是次要的，所以，那些能耗高，污染重的鋼鐵生產企業得以在天高皇帝遠的窮鄉僻壤率先明目張膽地鋪陳開來。
 

當地老百姓自然是難受、痛苦、憤怒和反對的，但沒文化、沒見識、沒主意，沒辦法；只好唉聲嘆氣，忍聲吞氣；只好除了忍，還是忍，實在忍不下去就想辦法逃離。
 

各級政府，特別是基層政府對污染的危害當然是一清二楚，“但沒辦法呀，這玩意能來GDP呀，能出政績呀，能讓咱步步高呀，我反正就五年一屆，我走后哪怕洪水滔天”。
 

如此，即使有幾個因不肯忍而四處上訪上告的農民、市民，相關企業也很容易到相關部門花點銀子把事情擺平，彼此心領神會嘛。
 

于是，鋼鐵廠一年年增多，污染一點點加大；從偏遠的鄉村，到農村集鎮，到農村縣城，到地級市郊，到鋪天蓋地。
 

終于有一天，有一月，有一年，滾滾的濃煙，黑黑的粉塵開始盤踞在政治中心的上空而久久不散，開始讓國家的VIP們和平民百姓一樣感到了呼吸困難，開始有損到了國家的面子，開始讓官民上下一致地要求花大力氣整改，開始讓那些長期飽吃污染飯終日的鋼鐵企業面臨到了必須轉型的壓力。
 

想想吃污染的鋼鐵企業是如此的從稍然出現，到迅速蔓延，到瘋狂擴張，到物極必反，吃廉價勞動力、吃資源飯的鋼鐵企業又何嘗不是如此。東部是如此，中部、西部同樣如此。中國如此，前面的印尼、菲律賓，后面的越南、柬埔寨也是如此，所有國家的經濟發展過程都是如此，都會經歷一個由低端到中、高端，由下游往中、上游的轉型。
 

轉得出去，如韓國就逐步向發達國家靠攏，就成了主要靠創新、靠頭腦吃飯的國家；轉不出去，如巴西就掉入了所謂的中等收入陷阱。
 

新路走不出來
 

什么是新路？
 

仍然以我熟悉的鋼鐵行業為例，新路就是和老路相對的重質量、重效益、重管理、重服務、重創新、重電商、重環保、重結構優化、重品牌培育的集約化增長之路。
 

新路走不出來的原因何在？
 

根本原因在轉方向不轉理念，轉目標不轉方法，轉身子不轉腦袋。總是以老的思路，求新的結果；總是南轅北轍，緣木求魚。
 

依舊以我熟悉的鋼鐵行業為例。
 

我把鋼鐵企業的轉型分成兩類，一類是有資源、有時間去考慮轉型時，根本就沒有一丁點居安思危的意識，根本就無視基本的，潮起潮落的市場經濟規律，以為“臺風來了，豬都會飛”行情會是永恒的常態，企業管理去他娘，一時的贏利遮住了百丑。
 

如此的想當然，甚至在市場形勢已明顯變化，已岌岌可危時，仍要固執地認為那只是暫時的調整，仍要癡癡地巴望著下一波行情，要一直到兩眼望穿，才如夢初醒，才急匆匆地想到要轉型，但一切為時已晚，除了關門，別無選擇。這類企業不是我要說的重點，點到為止。
 

另一類是雖有轉型所需的資源和時間，但仍然抱著過時的條條框框不放，抱殘守缺，過去怎么做、怎么想，現在還是怎么做，怎么想，一如既往，外甥打燈籠一切照（舊）舅，這是我要表達的重點。
 

這其中最明顯的莫過于鋼鐵電商平臺的開發，一股腦兒地一哄而起。生產廠家搞，鋼鐵貿易商搞，鋼材市場搞，資訊企業搞；國有企業搞，民營企業搞；大企業搞，小企業搞；業內企業搞，業外企業搞；有錢的搞，沒錢的也搞；你搞我搞大家搞，你能搞我為什么不能搞，你搞我若不搞我似乎不如你所以我也要搞。
 

完全不顧自身的條件如何，自己有沒有這方面的需要，有沒有成功的可能；完全依靠一廂情愿的可行性分析，以為機不可失，時不再來；完全是人云亦云的跟風，湊熱鬧，趕熱潮。
 

說起來每家每戶都有自己得天獨厚的優勢，都有鮮明的產品特色，都有別人無法擁有的獨門秘器，都是中國最大的電商平臺，都已經達到了日均幾萬噸，幾十萬噸的銷售規模，都是以客戶為導向，都建立了覆蓋全國的倉儲支撐體系。千篇一律，千人一面。
從前，搞鋼材市場、鋼鐵物流園區時是進入門檻低，現在搞電商平臺還是進入門檻低。
從前，搞鋼材市場、鋼鐵物流園區時是同質化競爭嚴重，現在搞電商平臺仍然是同質化競爭嚴重。
從前，搞鋼材市場、鋼鐵物流園區時是不能合作共贏，現在搞電商平臺依舊是不能合作共贏。
從前，搞鋼材市場、鋼鐵物流園區時所有的種種行業之怪現狀，現在搞電商平臺繼續存在，一個也沒有少，一點也沒有變。
 

搞電子商務平臺的建設本來是件好事，但如此的搞法則很難把好事辦好，很難如愿以償。
 

這也正是我為何要在標題上寫“轉型之痛”，而非“轉型陣痛”的原因。若是如女人分娩一般的“轉型陣痛”，則陣痛之后會產生一個全新的生命；“轉型之痛”則不然，痛與新生沒有必然的聯系，它很可能是由痼疾、頑疾、疑難雜癥、癌癥等引發的痛。
 

最后，我有兩點老生常談：
 

1、本文所指的鋼鐵行業是大部分，不是全部。在一個規模涉及幾萬億的行業里，認認真真做事的企業總是有的，否則，中國鋼鐵行業也不會一點點在進步了。
 

2、中國鋼鐵行業存在的轉型之痛同時也是其他行業存在的，乃至中國經濟存在的轉型之痛。
 

我的倡導：
 

三階梯管理
 

現代社會的科技，經濟正發生著日益迅猛的變化，數字地球、新經濟浪潮在極大地改變著企業內外環境的同時，也對企業管理提出了更新、更高的要求。能否構建一個有序、開放、完整的管理系統，已成為制約企業發展快慢的關鍵。筆者認為：有序、開放、完整的企業管理系統應是制度管理、情感管理、創新管理的梯進與融合。
 

一、三階梯管理是企業健康運行本身的需要
 

制度管理，以制度為管理的對象，旨在為企業建立簡潔、高效的運行秩序。它是企業管理系統的基礎，其要點在于一嚴二合理。所謂嚴，體現在制度的擬定過程中，要以嚴謹的態度深入調查，不同制度之間的邏輯關系要嚴密順暢；體現在制度的執行過程中，要嚴格有力，無高低內外之別。所謂合理，體現為制度管理要符合社會化大生產、市場競爭的規律，要遵循天理人性。嚴與合理是制度管理中一個問題的兩個方面，只有嚴，才能體現合理；只有合理，才可能做到嚴。
 

情感管理，以員工的情感為管理對象，旨在從人之常情出發，關心員工生活，努力為其創造寬松、和諧的工作環境，增強企業親和力。情感管理能有效彌補制度管理之不足，變消極為積極，化被動為主動，情感管理與制度管理相比前者為柔，重在“布恩”；后者為剛，重在“立威”。企業管理只有剛柔相濟，恩威并舉，方可使員工心悅而誠服。
 

創新管理，以創新活動為管理對象，旨在激活員工的創新潛能，提升企業的創新能力。創新管理能及時調整企業中那些陳舊的、過時的條條框框，使之不斷產生新觀念、新方法、新產品，從而使企業在有序中含無序，肯定中有否定，穩定中求發展。
 

梯進的三種管理，各有其特定功能，僅有制度管理，企業將成為一潭死水；僅有情感管理，企業會成為一團亂麻；僅有創新管理，企業將失去其存在的根本。套用托爾斯泰的一句名言：成功的企業都是相似的，都是制度管理、情感管理、創新管理的協調一致。
 

二、三階梯管理是充分滿足員工需要的最佳架構
 

心理學家奧德費在馬斯洛關于人的五種需要理論基礎上，把人的需要壓縮為生存需要、相互關系的需要、成長發展的需要三個不同的層次。筆者進一步的研究表明，梯進的三種管理與員工的三種需要之間存在著一一對應的關系：生存需要對應于制度管理；相互關系的需要對應于情感管理；成長發展的需要對應于創新管理。
 

首先，制度管理著眼于適應社會化大生產、市場競爭的規律，把單個員工組成工作流程科學合理，嚴謹有序的整體，大大增加個人、企業的效率與產出，使員工獲得較高的報酬，滿足了員工的生存需要。其次，情感管理著眼于對員工人性的尊重，倡導人與人之間的平等關系，營建友愛、祥和、快樂的家庭式氛圍，滿足了員工的相互關系需要。其三，創新管理著眼于員工潛能的發揮，主張變革，寬容失敗，鼓勵員工大膽地想，大膽地闖，在企業創新中實現自我，滿足了員工成長發展的需要。
 

三階梯管理帶給企業員工需要的滿足是全方位、多層次的，積極向上者能在其中找到自我實現的舞臺，而安于本職者也能心情舒暢地工作，可謂人人有希望，人人有笑臉。
 

三、三階梯管理是適應社會經濟發展的必然
 

如果以恩格爾系數為標尺，把西方資本主義國家的經濟發展史劃分為三個階段，我們可以發現：高位的恩格爾系數對應于生存需要和制度管理；中位的恩格爾系數對應于相互關系的需要和情感管理；低位的恩格爾系數則對應于成長發展的需要和創新管理。
 

當西方資本主義社會的恩格爾系數處于高位時，大多數工人家庭收入微薄，其主流需要是生存需要，企業管理理論研究的注意力集中于制度管理，其代表人物和代表作是泰羅的《科學管理原理》、法約爾的《工業和一般管理》；當恩格爾系數處于中位時，大多數工人家庭的收入有了明顯增加，其主流需要是相互關系的需要，企業管理理論研究的注意力集中于情感管理，其代表人物和代表作是梅奧的《工業文明史中人的問題》、麥克雷戈的《X理論-Y理論》；而當恩格爾系數處于低位時，大多數工人家庭的收入進一步增加，一個龐大的中產階級誕生了，此時，其主流需要是成長發展的需要，企業管理理論研究的注意力則集中于創新管理。（溫馨提示一：制度管理不等于用制度進行管理；情感管理不等于富有情感的管理；創新管理不等于對管理的創新。）