當其時，出于禮貌我只能委婉地告訴他：“苦口婆心地說服當然重要，但更為重要的是你自己的文化首先得是一個強有力的，符合合資公司發展方向的優秀文化。否則，你付出的努力越大，危害也越大。”

我由此想起了中外企業并購的文化整合該誰主沉??？

近年來，隨著中國企業走出去的步伐日益加快，類似的文化整合之難正與日俱增勢。并且跟諸如寧波老板、溫州老板等本土企業的文化整合不同，這種跨文化整合的難度更大，成功的可能性更小。

該誰主沉浮
 

誰主沉浮的問題之所以被提出，還源于文化整合的性質。所謂整合，不外乎一整二合，先整后合的動態過程。整是對并購雙方原有文化的篩選取舍；合是將篩選取舍過的不同文化單元有機地融合在一起。其中的篩選也好，融合也好，都不是隨意的，主觀的，而是有著充分的客觀依據的。這個客觀依據正是我們要講的主宰著中外并購的文化整合的“誰”。
 

很顯然，有沒有“誰”的主宰，結果是大不一樣的。有了“誰”的主宰，一方面，全部的篩選取舍都要經過同一個“誰”的衡量；另一方面，各種融合行為也都在圍繞同一個“誰”在進行。整合因而是有的放矢的，系統有效的。
 

反之，整合很容易隨個人好惡的轉移而轉移，零打碎敲，東拼西湊，失去起碼的嚴謹性；或者陷入到為整合而整合的誤區。
 

為整合而整合注重的是合而非整，一切以撮合、調和、求同為中心，沒有原則，只有一個機械的目標，表面看并購雙方的文化是合二為一了，相安無事了，但常常是暫時的，經不住風吹草動的。
 

既然厘清“誰”主沉浮的問題是中外并購的文化整合的前提所在，那么，有關“誰”的界定又將是如何呢？
 

一言以蔽之：具有全球化視野的跨國企業文化，亦即以創新、寬容、平等、團隊、協作、溝通、透明、公正、權力制衡、法治、人性化為代表的一系列核心價值觀。其道理有二：
 

一、對并購雙方原有文化進行整合的最終目的是為了得到一個統一的，符合企業發展方向的，有著遠大生命力的新文化，而非別的什么東西。如此，作為文化整合主宰的“誰”就應該是這個新文化本身，并購雙方原有的各個文化單元，順之者昌，逆之者亡。由于新文化是為達成中外并購的愿景服務的（注意我講的是愿景）。并且，中外并購的愿景無一不是著眼于全球化，著眼于全球化背景下的市場競爭，所以，與之匹配的新文化只能是具有全球視野的跨國企業文化。也就是說，作為文化整合主宰的“誰”，只能是具有全球視野的跨國企業文化。
 

二、中國企業有資本、有能力去并購歐美企業是一回事，并購后的文化整合又是另一回事。前者可以靠自己在中國市場上的本土優勢，后者則有賴于文化上的相對強弱。文化的整合有它自身的規律，不是簡單的聽大股東的、聽并購方的，而是以相對強勢的企業文化，去主宰相對弱勢的企業文化。蒙古、滿清貴族可以在軍事和政治上對漢人取得節節勝利，但在文化上卻只能被漢人同化，原因就在于他們的文化在以儒家文化為主體的漢文化面前處于弱勢。
 

有資本、有能力并購歐美企業的中方企業固然是國內同行的佼佼者，固然有著頗為強勢的企業文化。但這種強勢是相對的，如果拿它去與具有全球視野的跨國企業文化作比較，其不足是顯而易見的，畢竟我們從事市場經濟的時間還很短。沒有了強勢可言的中方企業文化是無法擔當起整合主宰之重任的。
 

至于以本土為限的歐美企業文化僅管超越于中方之上，但依然強不過具有全球視野的跨國企業文化，依然需要加入更多的寬容、開放、交流、學習、尊重、平等因子。進而，從文化強弱的角度看，中外并購的文化整合的主宰，就非具有全球視野的跨國企業文化莫屬。

“誰”從何中來
 

從中外雙方平等坦誠的交流中來；從對雙方文化的學習創新中來；從雙方高管的非凡氣度中來。這一點殊為不易。
 

不易在國人對并購的片面認識：我有資本、有能力并購你，說明我比你強；我既然強過你了，則文化的整合就要聽憑于我，聽憑于曾經引領我在中國市場一步步做大做強的原有文化。
 

不易在當國人處于被動的文化接受地位時，心里頭明白：在歐美成熟市場上管用的企業文化，不能一成不變的移植進本土的中國企業；但當國人處于主動的整合地位時，卻又偏偏忽略了它，總迷信在中國管用的文化，拿到歐美去一樣管用。
 

不易在一個擁有文化優越感的歐美企業，與一個文化上處于弱勢，但占有大股，享有決策權的中方企業坐在一起，你內心瞧不上我，我偏讓你懂得什么是服從，老子不服老子叫。
 

有不易并不可怕，可怕的是并購雙方對不易之處的視而不見和無動于衷，甚至于不以為錯，反以為對。如果是那樣，中外并購的文化整合的前景就一定不容樂觀。